Pytanie tak stare, jak sam kapitalizm: jak zaprojektować organizację i pracę, aby sprostać INDYWIDUALNYM potrzebom? Teorii, hipotez i autorskich wywodów jest co najmniej tyle, ile wynosi łączna suma nieprzespanych nocy sfrustrowanych menadżerów współczesnego świata.
Dziś, w czasach prosperity i rynku pracownika, mówimy o employer brandingu. To nic innego jak nowy termin określający stare dylematy. Czego chcą pracownicy? Jak ściągnąć i UTRZYMAĆ tych najlepszych? Jak rozpoznać i odpowiednio adresować ich POTRZEBY?
W pracy zatytułowanej Organisational Dynamics opublikowanej w 1974 roku, autor Edward E. Lawyer III, sugeruje następujące rozwiązanie powyższego dylematu:
„For a More Effective Organisation – Match the Job to the Man„
Proste założenie, prawda? Praca stanie się bardziej satysfakcjonująca, a organizacja bardziej efektywna, wtedy, kiedy zarządzanie HR i projektowanie organizacyjne oprzemy o indywidualne różnice pomiędzy ludźmi. Et voila!
Dlaczego więc, po 45 latach od publikacji, dobieranie wyzwań, sposobu pracy, nagród, motywacji czy pochwał do indywidualnych potrzeb pracownika, nadal jest problematyczne i mało efektywne?
Dowodem tego jest chociażby ciągłe przetasowywanie w szeregach zespołów i rotacja pracowników, oraz zasłyszany od stołecznych menadżerów kwazi-żarcik, o tym jak to
po niespełna 3 miesiącach pracy, kolejny jarmuż wyszedł z firmy.
Dlaczego tak słabo radzimy sobie z rekomendowaną przez Lawyera INDYWIDUALIZACJĄ w biznesie? Terminem, który dziś jest kluczem absolutnym i świętym Graalem efektywnego zarządzania w XXI wiecznym środowisku pracy.
Żyjemy w świecie technologicznego eldorado, możemy dopasowywać kontrakty do elastyczności i wymagań stawianych przez przyszłych i obecnych pracowników. O co więc chodzi w tej koszmarnej pladze braku lojalności, skuteczności i zaangażowania?
Chodzi o to, co ukryte w genach
Chodzi o ukryte potrzeby, motywy i silne pragnienia, których większość z nas nie jest świadoma. Jako menadżerowie, bardzo chcemy dopasować się do indywidualnych potrzeb pracowników.
Problem w tym, że wielokrotnie ani my ani nasi pracownicy nie potrafią określić, czego tak naprawdę im potrzeba. Nie wiedzą co ich napędza. Nie znają swoich ukrytych pragnień.
A to właśnie zaspokajanie tych pragnień w życiu zawodowym, uruchamia uśpione pokłady wewnętrznej motywacji. Jedynej motywacji, na której świadomemu menadżerowi powinno zależeć, ponieważ jest ona niewyczerpalna, stała w czasie i — przede wszystkim — samosterowna.
Co to oznacza?
Nigdy więcej szkoleń, zachęt czy programów motywacyjnych.
Ten jeden ruch zmienia wszystko. Jak się za to zabrać?
Personalizacja to za mało. Nadchodzi kultura indywidualizacji
Argument przemawiający za indywidualizacją w zarządzaniu opiera się na niewiarygodnym zróżnicowaniu zdolności oraz potrzeb pracowników. Oczywiście truizmem jest powiedzieć, że każdy człowiek jest inny i ma inne potrzeby.
Nie da się go zmotywować do czegoś, co nie leży w jego naturze. Zwłaszcza podejściem one-size-fits-all. Co natomiast przestaje być truizmem, to szansa na prawdziwy sukces, pojawiająca się dopiero po odkryciu wewnętrznych motywów działań.
Problem w tym, że większość ludzi nie wie czego tak naprawdę potrzebuje, a tym którzy wiedzą, bardzo często jedynie wydaje się, że wiedzą. W rezultacie coraz częściej napotykamy na dobrze opłacanych, 40 kilku letnich frustratów.
Mamy więc nie jeden, a dwa problemy: po pierwsze brak indywidualnego podejścia do potrzeb pracowników, a po drugie brak świadomości własnych potrzeb wśród tych ostatnich.
Traktowanie pracowników w standaryzowany sposób jest sprzeczne z potrzebą bycia docenianym i traktowanym indywidualnie, a nie jako jeden z trybików kolektywu.
Dzisiejsze miejsca pracy są dramatycznie bardziej zróżnicowane niż 45 lat temu, tym bardziej zadziwia, że na hasło zarządzanie przez indywidualizację wielu menadżerów robi wielkie oczy.
W Polskich biurowcach mamy mieszanki kulturowe, coraz silniejszą reprezentację ekspatów, różne mniejszości oraz całe spektrum pokoleniowe zamknięte w obrębie jednego zespołu. Siła tkwi w różnorodności, tylko jak tą różnorodnością zarządzać, żeby nie zwariować? Z pewnością nie przez kultywowanie homogenicznych postaw i procesów.
Rozwiązaniem jest projektowanie zespołów i organizacji w oparciu o ukryte potrzeby pracowników. Ma to kolosalny wpływ na ich satysfakcję i motywację do działania. Ponieważ jak już ustaliliśmy, każdy pracownik posiada indywidualne potrzeby, uszycie ich pracowniczej rzeczywistości na miarę, wywołuje olbrzymi wzrost zaangażowania i czerpania radości z wykonywanej pracy. Ta ostatnia jest krytycznym warunkiem pozyskania i zatrzymania pracownika na dłużej.
Pracownik, który kocha swoją pracę, to pracownik, który jest ambasadorem firmy i bez wątpienia będzie opowiadał o niej w superlatywach. Co więcej, taki pracownik będzie dużo efektywniejszy w obsłudze, pozyskiwaniu i utrzymaniu klientów, co jest szczególnie ważne w zespołach sprzedażowych.
Motywacja wewnętrzna, czyli zespół na pełnej petardzie
Jaka jest zasadnicza różnica między personalizacją a indywidualizacją?
Personalizacja ma miejsce wtedy, gdy odpowiadasz na świadome oczekiwania pracowników. Indywidualizacja idzie o krok dalej. Pozwala adresować ich ukryte potrzeby, a przez to niesłychanie skutecznie wzmacnia FLOW i poczucie sprawczości. To klucz do stworzenia ultra efektywnego zespołu
Zarządzanie przez indywidualizację to brakujące ogniwo pomiędzy tym co nauka głosi od dobrych kilkudziesięciu lat (Glucksberg, Ariely, Reiss) a tym czego biznes desperacko potrzebuje dzisiaj. Indywidualizacja podejścia do pracownika, wzmacnianie Flow, satysfakcja i zaangażowanie ludzi, to finalnie sukces firmy.
W zindywidualizowanym środowisku, potrzeby pracownika są nakreślone w efekcie naukowej ewaluacji. Nie są wyssane z palca, czy czyjegoś widzimisię. Do mapowania profili motywacyjnych służy najdoskonalsze narzędzie jakim dysponuje psychologia motywacji – Profil Motywacyjny Reiss’a (RMP).
RMP pozwala na indywidualizację sześciu kluczowych obszarów w organizacji: rekrutacji, projektowania organizacji pracy, zarządzania, work-life balance oraz pracy i benefitów.
Menadżerowie wraz z masterami metody RMP adaptują zadania, sposób organizacji pracy i instrukcje do nowo poznanych, wewnętrznych potrzeb pracownika.
„88% firm wie, że powinno przeprojektować swoje organizacje i uodpornić je na przyszłość. Tylko 11% twierdzi, że rozumie jak to zrobić”
Global Human Capital Trends Report, Deloitte 2018
Ekonomiści nie mają wątpliwości co to tego, że indywidualizacja w biznesie zastąpi zarówno standaryzację, jak i mniej efektywną personalizację. Organizacje, które chcą uodpornić się na przyszłość, będę musiały indywidualizować proces rekrutacji, projektowanie środowiska pracy, systemy nagród czy styl zarządzania, aby dopasować się do jednostkowych potrzeb swoich pracowników.
Im wcześniej zareagują, tym lepiej. Czas wprowadzania kultury indywidualizacji jest teraz.
Piśmiennictwo:
Individualising organisation: Past, Present and Future. Edward E. Layer III, University of Souther California
Atack of the Clones: How to Individualise Your Approach to Work and People. Jennifer Dotson