Zespół kobiet w różnym wieku, zgrany, pracujący według utartych zasad, skupiony na tu i teraz, odtwórczy. I on – młody mężczyzna, doskonale wykształcony, z dużym doświadczeniem, kreatywny. Krótko tworzył z nimi zespół, a teraz ma być ich przełożonym. Już sam fakt, że wywodzi się z zespołu utrudniał wejście w rolę i efektywne zarządzanie. Indywidualny profil motywacyjny Reiss Motivation Profile® jak się okazało, nie ułatwiał tego.
Problem nowego lidera
Badanie z Robertem (imię zmienione na potrzeby opisu przypadku), kierownikiem działu księgowości przeprowadziłam w ramach programu rozwojowego, który prowadziłam dla całej organizacji. Jego celem było doskonalenie kompetencji przywódczych.
Pierwszym etapem realizacji było przeprowadzenie badania Reiss Motivation Profile® z każdym z członków kadry zarządzającej. Kilku menadżerów (wśród nich Robert) otrzymało dodatkowe godziny mentoringu, które miały ich wzmocnić i wesprzeć w objęciu nowej roli. Zarząd czuł, że Robert ma trudności z wejściem w rolę lidera, ale nie umiał znaleźć odpowiedzi, co jest tego powodem.
Profil RMP a zachowania menadżera
Badanie RMP uzmysłowiło Robertowi, z jakiego powodu ma trudności we współpracy z zespołem. Bardzo wysoka potrzeba Władzy realizowana była poprzez narzucanie zespołowi jednego słusznego rozwiązania kierownika. Wysoka Niezależność sprawiała, że Robert realizował zadania sam i nie odzywał się do innych. Odbierany był jako mało sympatyczny, wiecznie obrażony, niezainteresowany swoim zespołem. Skrajnie niska potrzeba Kontaktów społecznych sprawiała, że dla niego nie było to problemem.
Z czasem zaczął zauważać, że gdy wchodził do pokoju, wszystkie rozmowy milkły i atmosfera stawała się gęsta. Często też zdarzały się konflikty, bo nie rozumiał młodych mam, które chciały większej elastyczności czasu pracy z uwagi na opiekę nad dziećmi (niska potrzeba Rodziny). Widział, że jego zespół nie czuje się z nim w roli szefa dobrze i wiedział, że nie zrealizuje swoich pomysłów na organizację pracy, podniesienie poziomu wiedzy, bo czuł opór.
Indywidualne podejście do pracowników
Robert wielokrotnie przeczytał raport, który otrzymał po omówieniu badania, a na pierwszym spotkaniu mentoringowym po badaniu poprosił mnie, abyśmy przeanalizowali każdą z jego pracowniczek pod kątem potrzeb i motywacji zgodnych z metodologią RMP, aby mógł świadomie i indywidualnie podejść do każdej z nich. Bardzo zaangażował się, przychodził przygotowany, wiedział, jakie główne motywatory reprezentuje każda z kobiet. Ja wspierałam go od strony zarządczej – jak budować relacje z pracownikiem i na co zwrócić uwagę w procesie zarządczym.
Analiza zespołu i zaprojektowanie działań, które Robert będzie podejmował zajęło tydzień. Kolejne pół roku trwała zmiana podejścia Roberta i mocne skupienie się Zarządzaniu poprzez indywidualizację.
Efekty Zarządzania przez indywidualizację
Podział zadań dopasowany do preferencji – osoba o wysokiej potrzebie porządku odpowiedzialna za archiwizację, osoba o wysokiej ciekawości i kontaktach społecznych odpowiedzialna za transfer wiedzy i szkolenie zespołu.
Robert nauczył się komunikować swoje potrzeby i tłumaczyć swoje zachowanie. Wyjaśnił, że nie jest obrażony tylko skupiony na zadaniu, nie potrzebuje rozmów z zespołem ale ich rozmowy podczas pracy mu nie przeszkadzają. Wyznaczył sobie cykliczne spotkania z każdą z Pań, na których czas poświęcał tylko im, pytał ich o sprawy zawodowe i prywatne (szczególnie dbał o te pracowniczki, które miały takie potrzeby).
Zrozumiał, że inni są inni, że jego zespół tworzą indywidualności. Przestał się denerwować, że ktoś chce wyjść wcześniej, bo ma chore dziecko. Zrozumiał, że dla kogoś może być to bardzo ważne. Zaczął mówić o swoich potrzebach, zauważać i pytać o potrzeby innych. Poprawił relacje w zespole głównie dzięki lepszej – asertywnej i empatycznej komunikacji. Dzięki temu zespół dał się poprowadzić w kierunku, w jakim chciał pójść szef.
Autor: Magdalena Kamińska – RMP Master