Negatywny feedback – kiedy rozwija a kiedy zabija pracownika

Znasz ten stan – mimo wszelkich starań lub właśnie ze względu na ich brak, Twoi pracownicy nie zawsze spisują się w 100% na medal. I chociaż część osób zarządzających ludźmi lubuje się w wychwytywaniu błędów podwładnych, Ty jako profesjonalista wiesz, że negatywny feedback rządzi się swoimi zasadami i potrafi być konstruktywnym narzędziem do zwiększania kompetencji Twojego zespołu.

Negatywny feedback udzielany we właściwy sposób jest okazją do rozwoju i wzrostu. Uniwersalne zasady udzielania negatywnej informacji zwrotnej w kółko przypominają nam o odbyciu rozmowy na osobności, spokojnym tonie, braku krytyki, opieraniu się na faktach czy stosowaniu metody kanapki. Wszystko to znamy i wiemy, jednak blisko co drugi menadżer zgłasza, że ma  trudność z przekazywaniem negatywnej informacji zwrotnej. Nie ukrywajmy, udzielanie negatywnego feedbacku nie jest przyjemne dla obu stron, ale dużo bardziej alarmujące jest to, że nawet gdy przełamiemy już niechęć i postąpimy według tych uniwersalnych zasad, to i tak możemy nie osiągnąć tego na czym nam zależało

Dlaczego zatem mimo postąpienia według reguł możemy nie osiągnąć zamierzonego efektu? 

Uniwersalne zasady postępowania trapi bolączka wszystkich rzeczy uniwersalnych – skoro są do wszystkiego, to są też trochę do niczego. Naturalnie więc pojawia się pytanie, jak w takim razie połączyć skuteczność tych zasad z brakiem „uniwersalnych” pracowników, do których by pasowały?  Odpowiedzią jest indywidualizacja. Negatywny feedback, jeśli ma być skuteczny, musi być zindywidualizowany do konkretnego pracownika i jego osobowości.

Skąd czerpać wiedzę o osobowości pracownika?

Jest kilka możliwości. Pierwszą jest założenie, że wszyscy mają tak jak ja. To proste i intuicyjne ale niestety błędne. Przykład? Masz wysoką potrzebę spokoju i uznania, więc każdy negatywny feedback udzielasz na miękko, delikatnie, troszcząc się o emocjonalne granice rozmówcy. Pracownicy o podobnych cechach będą czuć się z tym dobrze i jest bardzo duża szansa, że odniesiesz zamierzony skutek. Jednak pracownicy o przeciwnych cechach tak udzieloną negatywną informację zwrotną mogą potraktować jak niezobowiązujący smaltalk o pogodzie. Po prostu nie zrozumieją co chcesz im przekazać. Będziesz mówić swoim językiem w swój sposób, jakbyś mówił do siebie. A masz przecież mówić do nich.

Drugą możliwością jest wnioskowanie o cechach pracownika na podstawie obserwacji. Widzę jak ktoś się zachowuje, wnioskuję o jego potrzebach i w taki sposób udzielam negatywnego feedbacku. To zdecydowanie lepsze rozwiązanie niż pierwsze, nadal jednak niepozbawione wad. Musimy obserwować, zapamiętywać, analizować czy to już silna potrzeba czy jeszcze neutralna, porównywać do innych (a i tak najczęściej będziemy porównywać do siebie, co jak już wiemy, może prowadzić na manowce). Ale i tak największą  pułapką jest założenie, że ludzie żyją i zachowują się w zgodzie ze swoimi cechami. Nie zawsze. Przykład? Networking. Wśród towarzyskich ludzi możesz udawać osobę towarzyską, bo np. musisz nawiązać relacje, nie możesz zginąć w tłumie, od tego zależy osiągnięcie twojego biznesowego celu. Inni odbierają ciebie jako ekstrawertyka, choć nim nie jesteś. Ty po prostu realizujesz swój cel, a sposobem osiągania tego celu jest udawanie towarzyskiego. Twój pracownik też może zachowywać się w sposób niezgodny ze swoimi wewnętrznymi potrzebami, bo ma swój cel. I tym może wprowadzić ciebie jako obserwatora w  błąd. A pamiętajmy, że potrzebujesz celnej wiedzy na temat jego osobowości aby dopasować do niej sposób i treść negatywnej informacji zwrotnej.

Trzecią możliwością jest skorzystanie z narzędzi, które wskażą natężenie cech osobowości. Ważne by te narzędzia były wiarygodne naukowo i psychometrycznie. W przeciwnym wypadku szkoda na nie czasu i pieniędzy, równie dobrze można bazować na obserwacji lub założyć, że wszyscy mają tak samo. Różnica między narzędziem  wiarygodnym i niewiarygodnym jest taka jak między młotkiem z metalu a balonem w kształcie młotka. Oba wyglądają jak młotek ale spróbuj wbić gwoździa balonem. Tylko jeden z nich spełnia swoją funkcję. Przykłady w tym artykule zostały oparte na wiarygodnej naukowo i psychometrycznie klasyfikacji  16 wewnętrznych motywacji profesora Stevena Reissa.

Jak udzielać skutecznej negatywnej informacji zwrotnej?

Uwzględnić cechy, potrzeby czy motywacje osoby do której ją kierujemy. Tworzyć warunki i mówić językiem pracownika. Najlepiej zobrazuje to konkretny przykład. Załóżmy, że mamy osobę, która ma wysokie natężenie potrzeb: uznanie, ciekawość, porządek i spokój. Takiej osobie należy przekazywać negatywny feedback spokojnym głosem, w bezpiecznej atmosferze, na osobności, mając zarezerwowaną odpowiednią ilość czasu na rozmowę i ostrożne przeprowadzenie pracownika przez tę niekomfortową sytuację.

Przykład negatywnej informacji zwrotnej:

Widzę wyniki twojej pracy i wiem że się starałeś (uznanie). Wierzę w ciebie i myślę że możesz to zrobić jeszcze lepiej. Popatrzmy teraz dokładnie na to jak pracowałeś nad tym projektem, przejdźmy przez to krok po kroku (porządek), przeanalizujmy co było dobrze, a co można poprawić (ciekawość), tak, żebyś następnym razem miał sytuację pod kontrolą, żeby nic cię nie stresowało (spokój).

Negatywny feedback udzielony w ten sposób będzie najbardziej skuteczny przy wspomnianym natężeniu cech. Niektórym wyda się to zbyt miękkie, ale jeśli chcemy trafić do tej osoby, musimy mówić jej językiem.

Popatrzmy teraz na inną sytuację. Załóżmy, że mamy osobę o cechach przeciwnych. Negatywny feedback musimy skierować do kogoś o niskich potrzebach: uznania, ciekawości i spokoju.

Przykład negatywnego feedbacku dla takiej osoby?

Nie ukrywam, że spodziewałam się po tobie lepszych wyników (niskie uznanie), nie będziemy wnikać w szczegóły, omówimy tylko konkretnie praktyczne rzeczy, które wdrożysz od zaraz (niska ciekawość). Sytuacja w firmie jest dynamiczna, w nadchodzącym czasie będzie się dużo działo więc musimy działać jak najszybciej(niski spokój).

Autor: Katarzyna Janas