Negatywny feedback – kiedy rozwija, a kiedy zabija pracownika

Znasz ten stan – mimo wszelkich starań lub właśnie ze względu na ich brak, Twoi pracownicy nie zawsze spisują się w 100% na medal. I chociaż część osób zarządzających ludźmi lubuje się w wychwytywaniu błędów podwładnych, Ty jako profesjonalista wiesz, że przekazywanie pracownikowi negatywnej informacji zwrotnej rządzi się swoimi zasadami i potrafi być konstruktywnym narzędziem do zwiększania kompetencji Twojego zespołu.

Negatywny feedback udzielany we właściwy sposób jest okazją do rozwoju i wzrostu. Uniwersalne zasady udzielania negatywnej informacji zwrotnej w kółko przypominają nam o odbyciu rozmowy na osobności, spokojnym tonie, braku krytyki, opieraniu się na faktach czy stosowaniu metody kanapki.

Wszystko to znamy, wiemy jak udzielanie feedbacku wygląda, wiemy mnóstwo o rodzajach informacji zwrotnej, definicja informacji zwrotnej śni nam się po nocach, jednak blisko co drugi menedżer zgłasza, że ma trudność z przekazywaniem negatywnej informacji zwrotnej.

Nie ukrywajmy, feedback negatywny nie jest przyjemny dla obu stron. Jednak dużo bardziej alarmujące jest to, że nawet gdy przełamiemy już niechęć przed dawaniem negatywnego feedbacku i postąpimy według tych uniwersalnych zasad, to i tak możemy nie osiągnąć tego, na czym nam zależało.

Negatywny feedback – nieprzyjemnie i bez efektów. Dlaczego?

Dlaczego zatem mimo postąpienia według reguł i teoretycznie dużej wiedzy na temat przekazywania trudnego feedbacku, możemy nie osiągnąć zamierzonego efektu? 

Uniwersalne zasady postępowania (w tym udzielania informacji) trapi bolączka wszystkich rzeczy uniwersalnych – skoro są do wszystkiego, to są też trochę do niczego. Naturalnie więc pojawia się pytanie: jak w takim razie połączyć skuteczność tych zasad z brakiem „uniwersalnych” pracowników, do których by pasowały? 

Odpowiedzią jest indywidualizacja. Feedback negatywny, jeśli ma być maksymalnie skuteczny, musi być zindywidualizowany – dokładnie dopasowany do konkretnego pracownika i jego osobowości.

Planując feedback warto mieć wiedzę, co motywuje pracownika mocno, a co wcale. To pozwala na lepsze zrozumienie drugiej strony i daje nam precyzyjne wskazówki, jak powinien wyglądać poprawny komunikat – co mówić i jak mówić. Czyli zamiast rzucać grochem o ścianę, albo, co gorsze, budować dystans i zniechęcać, osiągamy pożądaną zmianę zachowania drugiej osoby. Wiemy jak efektywnie przekazywać informacje zwrotne.

Skąd czerpać wiedzę o osobowości pracownika?

Wiemy już, że to, na ile poprawny komunikat stworzymy, zależy od wiedzy na temat osobowości adresata, który feedback ma otrzymać. Skąd brać tę wiedzę?

1. Możesz wyjść z założenia, że wszyscy ludzie są tacy sami i mają tak samo, czyli chcą, lubią i potrzebują tego samego, co ty. 
2. Możesz mieć świadomość, że są między ludźmi pewne różnice i próbować je zaobserwować. 
3. Możesz też skorzystać z profesjonalnych narzędzi mierzących osobowość.

1. Wszyscy mają tak jak ja

Podchodzisz do drugiej osoby i myślisz – ma tak samo jak ja. To proste i intuicyjne ale niestety błędne. Przykład?

Załóżmy, że masz wysoką potrzebę spokoju i uznania, więc każdy negatywny feedback udzielasz na miękko, delikatnie, troszcząc się o emocjonalne granice rozmówcy.

Pracownicy, którzy są podobni do ciebie, będą czuć się z tym dobrze i jest bardzo duża szansa, że odniesiesz zamierzony skutek. Jednak pracownicy o przeciwnych cechach tak udzieloną negatywną informację zwrotną mogą potraktować jak niezobowiązujący small talk o pogodzie. Po prostu nie zrozumieją, co chcesz im przekazać. Będziesz mówić swoim językiem w swój sposób, jakbyś mówił do siebie. A masz przecież mówić do nich.

Jako osoba udzielająca feedback, możesz mieć naprawdę dobre intencje. Ale co z tego, skoro to, czy wypowiesz poprawny komunikat, który trafi do drugiej osoby, w dużej mierze zależy od przypadku? (od tego, czy akurat trafisz na osobę, która ma tak, jak ty)

• MOŻE CIĘ ZAINTERESOWAĆ: Książka Co Cię motywuje?

2. Obserwuję zachowania drugiej osoby

Drugą możliwością jest wnioskowanie o cechach pracownika na podstawie obserwacji.

Obserwuję zachowania drugiej osoby i na tej podstawie wnioskuję o jej potrzebach. W oparciu o to udzielam negatywnego feedbacku.

To zdecydowanie lepsze rozwiązanie niż pierwsze, nadal jednak niepozbawione wad. Musisz obserwować drugą osobę, zapamiętywać (lub zachowywać opis sytuacji), analizować czy to już silna potrzeba, czy jeszcze neutralna, porównywać do innych (a i tak najczęściej będziemy porównywać do siebie, co jak już wiemy, może prowadzić na manowce).

Ale i tak największą pułapką jest założenie, że ludzie zawsze zachowują się zgodnie ze swoimi cechami. Przykład? Networking. Wśród towarzyskich ludzi możesz udawać osobę towarzyską, bo np. musisz nawiązać relacje, nie możesz zginąć w tłumie, od tego zależy osiągnięcie twojego biznesowego celu. I robisz to tak dobrze, że inni odbierają ciebie jako przebojowego ekstrawertyka, choć w rzeczywistości nim nie jesteś! Ty po prostu realizujesz swój cel, a sposobem osiągania tego celu jest zachowywanie się właśnie w ten sposób.

Twój pracownik też może zachowywać się w sposób niezgodny ze swoimi wewnętrznymi potrzebami, bo ma swój cel. I tym może wprowadzić ciebie, jako obserwatora, w błąd. A pamiętajmy, że potrzebujesz celnej wiedzy na temat jego osobowości, aby dopasować do niej sposób i treść negatywnej informacji zwrotnej.

3. Narzędzia psychometryczne

Trzecią możliwością jest skorzystanie z narzędzi, które wskażą natężenie cech osobowości (przewidują też zachowania drugiej osoby).

Ważne, by te narzędzia były wiarygodne naukowo i psychometrycznie. W przeciwnym wypadku szkoda na nie czasu i pieniędzy. Równie dobrze można bazować na obserwacji lub założyć, że wszyscy mają tak samo.

Różnica między narzędziem wiarygodnym i niewiarygodnym jest taka, jak między młotkiem z metalu, a balonem w kształcie młotka. Oba wyglądają jak młotek ale spróbuj wbić gwoździa balonem. Tylko jeden z nich spełnia swoją funkcję.

Przykłady o których za chwilę przeczytasz zostały oparte na wiarygodnej naukowo i psychometrycznie klasyfikacji 16 wewnętrznych motywacji profesora Stevena Reissa, która jest naukową podstawą m.in. do tego, jak dawać feedback, przekazywać informacje zwrotne, a konstruktywne informacje zwrotne wznosi na nowy poziom.

Jak udzielać skutecznej negatywnej informacji zwrotnej?

Do udzielania feedbacku warto uwzględnić cechy, potrzeby i motywacje osoby do której go kierujemy. Tworzyć warunki i mówić językiem danej osoby. To buduje skuteczny i poprawny komunikat. Najlepiej zobrazuje to konkretny przykład.

Przykład 1.

Załóżmy, że mamy kogoś o wysokim natężeniu potrzeb: Uznanie, Ciekawość, Porządek i Spokój. Jaki sposób udzielania informacji wybrać?

Takiej osobie należy przekazywać negatywny feedback spokojnym głosem, w bezpiecznej atmosferze, na osobności, mając zarezerwowaną odpowiednią ilość czasu na rozmowę i ostrożne uporządkowane oraz szczegółowe przeprowadzenie pracownika przez tę niekomfortową sytuację. W taki sposób należy dawać feedback. A jak powinien wyglądać poprawny komunikat?

Widzę wyniki twojej pracy i wiem, że się starałeś (Uznanie). Wierzę w ciebie i myślę, że stać cię na jeszcze więcej. Popatrzmy teraz dokładnie na to, jak pracowałeś nad tym projektem, przejdźmy przez to chronologicznie, krok po kroku (Porządek). Dokładnie przeanalizujmy, co było dobrze, a co można poprawić (Ciekawość), tak, żebyś następnym razem miał sytuację pod kontrolą, żeby nic cię nie stresowało (Spokój).

Tak powinien wyglądać poprawny komunikat. Udzielenie pracownikowi negatywnej informacji zwrotnej w ten sposób będzie najbardziej skuteczne przy wspomnianym natężeniu motywatorów. Niektórym wyda się to zbyt miękkie, ale jeśli chcesz trafić do tej osoby, musisz mówić jej językiem. Wtedy pracownik otrzyma najcenniejsza informację zwrotną. A ty – osoba udzielająca informacji – znacząco podniesiesz skuteczność przekazywania feedbacku drugiej osobie.

• MOŻE CIĘ ZAINTERESOWAĆ: Niezbędnik Menedżera – unikalne nowoczesne metody zarządzania

Przykład 2.

Popatrzmy teraz na inny opis sytuacji. Załóżmy, że mamy osobę o cechach przeciwnych. Zależy nam na tym, aby poprawny komunikat skierować do kogoś o niskich potrzebach: Uznania, Porządku, Ciekawości i Spokoju. Jak przy takim natężeniu cech uczynić negatywny feedback dobrym? Udzielanie feedbacku może wyglądać tak:

Nie ukrywam, że spodziewałam się po tobie lepszych wyników (niskie Uznanie). Nie będziemy tego analizować krok po kroku (niski Porządek), Nie będziemy wnikać w szczegóły, omówimy tylko konkretnie praktyczne rzeczy, które wdrożysz od zaraz (niska Ciekawość). Sytuacja w firmie jest dynamiczna, w nadchodzącym czasie będzie się dużo działo więc musimy działać jak najszybciej (niski Spokój).

Jest różnica? Zdecydowana! Właśnie tak powinien wyglądać poprawny komunikat. Tu nie musimy ważyć każdego słowa. Nie musimy pilnować spokojnego tonu. Nie musimy przeprowadzić tego w uporządkowany, logiczny czy chronologiczny sposób. Możemy, a nawet powinniśmy zrobić to szybko, konkretnie i bez ogródek. Przecież chodzi o indywidualną informację zwrotną, czyli mówienie językiem drugiej osoby – pracownika – w sposób najbardziej przez niego przyswajalny. Przyswajalny, czyli spójny z jego osobowością i prowadzący do realnych rezultatów.

• MOŻE CIĘ ZAINTERESOWAĆ: Akademia Menedżera MBI – Mistrzowski poziom zarządzania i udzielania informacji zwrotnej

Negatywny feedback – na koniec (nieoczywiste) podstawowe zasady

Umówmy się, nie chodzi o jakąkolwiek informację zwrotną. Chodzi o profesjonalną informację zwrotną. W przeciwieństwie do pozytywnego feedbacku, udzielanie negatywnej informacji raczej nie stanie się przyjemnością. I nie musi. Ważne aby przekazać wartościową informację zwrotną. Skutecznie i z szacunkiem.

1. Skuteczność – chodzi o rezultaty (zazwyczaj masz na celu zmianę zachowania drugiej osoby). Aby je osiągnąć mówisz językiem pracownika oraz w sposób spójny z jego osobowością, niezależnie od tego, jaką negatywny feedback metodą jest przekazywany.

2. Z szacunkiem do pracownika – poznając jego osobowość i postępując w zgodzie z nią okazujesz fundamentalny szacunek nawet w najtrudniejszych sytuacjach (np. przekazywania trudnego feedbacku).

3. Z szacunkiem do siebie – chronisz siebie przed bezproduktywnymi rozmowami z pracownikami, które nie dość, że nieprzyjemne to jeszcze nie przynoszą rezultatów. Czyli chronisz siebie przed frustracją w swojej pracy.

…i nie zapomnij o sobie!

Spójrz na to z drugiej strony. W udzielaniu negatywnego feedbacku (lub konstruktywnego feedbacku) koncentrujemy się na drugiej osobie, a zapominamy o sobie. Jeśli zależy ci nie tylko na udzielaniu merytorycznej informacji zwrotnej, ale też, a może i przede wszystkim, na jej skuteczności, to uważnie przyjrzyj się sobie.

Nie tylko musisz poznać pracowników, czy współpracowników, do których chcesz kierować konstruktywny feedback. Przede wszystkim musisz poznać samego siebie. Ty też, tak jak inni, masz swoją osobowość, 16 wewnętrznych motywatorów i preferencje, zarówno jako nadawca, jak i odbiorca feedbacku. No właśnie. Jaki feedback negatywny byłby skuteczny w twoim przypadku? W jaki sposób chciałbyś otrzymywać informację zwrotną?

Nic nie przychodzi ci do głowy? Przypomnij sobie sytuacje w których otrzymałeś poprawny komunikat w poprawny sposób. Czyli taki, który zmienił twoje zachowanie na lepsze, podniósł skuteczność, efektywność… Jakie były zachowania osoby udzielającej negatywnego feedbacku? W jaki sposób osoba udzielająca feedback zabrała się do przekazywania informacji? A jeśli zamiast zastanawiać wolisz od razu dowiedzieć najwięcej o sobie.

• CZYTAJ DALEJ: Pozytywny feedback – nie musisz słodzić, a oni nie muszą osiadać na laurach
• OGLĄDAJ: Case Study – jak przekazywać informacje zwrotne w maksymalnie skuteczny sposób
• DZIAŁAJ: Stosuj RMP  – uznane w 18 krajach narzędzie do diagnozy wewnętrzne motywacji w pracy zawodowej i życiu prywatnym