Było VUCA, jest BANI. Czyli krucho, niespokojnie i niezrozumiale. Jak to ogarnąć?

Zmiana to dziś jedyna stała. Każdy dzień przynosi nowe wyzwania, a nieprzewidywalność stała się normą. W odpowiedzi na ten chaos coraz częściej sięgamy po koncepcje takie jak VUCA i BANI.

Czym jest model VUCA?

Model VUCA powstał pod koniec lat 80. w środowisku amerykańskich sił zbrojnych. Opisuje on świat jako:

• Volatile – pełen nagłych, gwałtownych zmian, które trudno przewidzieć,
• Uncertain – niepewny, gdzie przyszłość jest trudna do określenia,
• Complex – złożony, z wieloma wzajemnie powiązanymi elementami,
• Ambiguous – niejednoznaczny, w którym brakuje jasnych interpretacji.

Przez ponad 30 lat VUCA pomagał zrozumieć zewnętrzne cechy otoczenia, w którym funkcjonujemy – od rynku pracy po globalne trendy.

Model BANI – odpowiedź na nową rzeczywistość

W obliczu jeszcze większej dynamiki i nieprzewidywalności powstał model BANI, który uwzględnia emocjonalny i psychologiczny wymiar współczesnych wyzwań. Składa się z czterech elementów:

• Brittle – kruchość systemów, które mogą się załamać bez ostrzeżenia,
• Anxious – niepokój wynikający z ciągłej zmienności i braku stabilności,
• Non-linear – nieliniowość, gdzie przyczyna i skutek nie są już oczywiste,
• Incomprehensible – niezrozumiałość, która utrudnia podejmowanie decyzji.

Model BANI powstał jako odpowiedź na ograniczenia, jakie zaczął ujawniać model VUCA. Przez lata VUCA trafnie opisywał świat, ale z czasem przestał wystarczać. W 2020 roku, gdy pandemia COVID-19 zburzyła dotychczasowy porządek, futurolog Jamais Cascio zaproponował nową ramę – bardziej adekwatną do emocjonalnych i systemowych wyzwań współczesności.

Rola futurologii i Jamaisa Cascio w rozwoju modelu BANI

Jamais Cascio — ten znany futurolog w 2020 roku zaproponował model BANI jako odpowiedź na ograniczenia, jakie miał model VUCA. Świat zmagał się wtedy z pandemią, kryzysem klimatycznym i geopolityczną niepewnością. Cascio zauważył, że dotychczasowe sposoby opisywania rzeczywistości przestają wystarczać.

Model BANI miał lepiej oddać emocjonalny i systemowy chaos, z którym mierzymy się na co dzień. I trzeba przyznać — trafił w punkt. Cascio pokazał, jak ważna jest futurologia w przewidywaniu i interpretowaniu trendów, które mogą zdefiniować przyszłość organizacji.

W erze BANI tradycyjne metody zarządzania często zawodzą, ponieważ nie radzą sobie z:

• kruchością struktur i systemów,
• nieliniowością skutków działań,
• narastającym niepokojem społecznym i emocjonalnym chaosem.

Dlatego dziś potrzebujemy nowego podejścia – opartego na empatii, elastyczności i gotowości do działania mimo braku pełnych informacji. Zrozumienie, skąd wziął się model BANI, pozwala lepiej przygotować się na przyszłość. A ta, jak wiemy, potrafi zaskoczyć. I to nie raz.

VUCA i BANI – dwa uzupełniające się podejścia

Choć modele VUCA i BANI różnią się podejściem, nie wykluczają się nawzajem – wręcz przeciwnie, doskonale się uzupełniają. VUCA koncentruje się na zewnętrznych cechach otoczenia, natomiast BANI uwzględnia wewnętrzne reakcje ludzi – lęk, niepokój, dezorientację. Wspólne zastosowanie obu modeli pozwala lepiej zrozumieć współczesne wyzwania i podejmować trafniejsze decyzje – zarówno w biznesie, jak i w życiu prywatnym.

Oba modele zyskały ogromne znaczenie w świecie biznesu, szczególnie w obliczu globalnych kryzysów – od zamachów z 11 września, przez kryzys finansowy w 2008 roku, aż po pandemię COVID-19. VUCA pomaga zrozumieć zewnętrzne zawirowania, natomiast BANI skupia się na wewnętrznych reakcjach ludzi i systemów. Razem tworzą ramy, które umożliwiają skuteczniejsze zarządzanie zmianą w coraz bardziej nieprzewidywalnym świecie.

Zespoły i struktury organizacyjne w świecie VUCA BANI

W rzeczywistości VUCA (zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność) i następującej po niej BANI (kruchość, niepewność, nieliniowość, niezrozumiałość) — tradycyjne, hierarchiczne struktury organizacyjne przestały się sprawdzać. Aby nie tylko przetrwać, ale również dynamicznie się rozwijać, organizacje muszą postawić na elastyczność i zdolność do szybkiego reagowania.

W tym kontekście kluczową rolę odgrywają zespoły zróżnicowane. Dzięki połączeniu różnych perspektyw, doświadczeń, kompetencji i predyspozycji psychologicznych (tzw. motywatorów), są one w stanie trafniej analizować złożone sytuacje i podejmować lepsze decyzje.

Różnorodność w zespole to nie tylko źródło świeżych pomysłów — to także fundament odporności organizacyjnej. Gdy osoby o odmiennych stylach myślenia i doświadczeniach współpracują, powstają bardziej kreatywne i trafne rozwiązania, idealnie dopasowane do zmieniających się realiów. W świecie, gdzie jedyną stałą jest zmiana, takie zespoły są nie opcją, lecz koniecznością.

Rola zespołów różnorodnych w rozwiązywaniu złożonych problemów

W obliczu wielowymiarowych i trudnych do przewidzenia wyzwań, zespoły różnorodne stają się największym atutem organizacji. Ich siła tkwi w umiejętności patrzenia na problem z wielu perspektyw jednocześnie, co zwiększa szansę na znalezienie nieszablonowego, ale skutecznego rozwiązania.

Różnorodność obejmuje nie tylko kompetencje, ale również:

• style komunikacji,
• kultury organizacyjne,
• podejścia do podejmowania decyzji.

Taka mieszanka pozwala lepiej identyfikować ryzyka i budować strategie odporne na zmiany.

Zbiorowa mądrość jako źródło innowacji i odporności

W czasach, gdy jednoosobowe decyzje coraz częściej zawodzą, zbiorowa mądrość staje się kluczowym zasobem strategicznym. To właśnie połączenie wiedzy, doświadczeń i intuicji wielu osób pozwala organizacjom nie tylko reagować na nieoczekiwane zmiany, ale również tworzyć prawdziwe innowacje.

W świecie VUCA + BANI, gdzie nie ma prostych odpowiedzi, to właśnie inteligencja zespołu może przesądzić o sukcesie lub porażce.

W praktyce oznacza to konieczność:

• tworzenia przestrzeni do dzielenia się wiedzą,
• aktywnym słuchaniu różnych punktów widzenia,
• wspólnego podejmowania decyzji.

Dobrym przykładem jest firma technologiczna, która wprowadziła regularne sesje typu open forum. Każdy — niezależnie od stanowiska — może tam zgłosić pomysł lub problem. Efekt? Większe zaangażowanie i realne innowacje produktowe.

Przywództwo i zarządzanie zespołem – kluczowe cechy lidera w czasach VUCA i BANI

W realiach VUCA + BANI tradycyjne modele zarządzania przestają być skuteczne. Dzisiejszy lider nie może jedynie reagować. Musi przewidywać, adaptować się i inspirować. Ale co naprawdę ma znaczenie w tych nieprzewidywalnych czasach? Jak prowadzić zespół przez chaos, nie tracąc sensu, wartości i wspólnego kierunku?

W świecie, gdzie zmiana to jedyna stała, liderzy potrzebują więcej niż tylko wiedzy i doświadczenia. Skuteczne przywództwo wymaga zestawu kompetencji, które pozwalają działać nawet w warunkach skrajnej niepewności. Do najważniejszych należą:

• Elastyczność — zdolność do szybkiego dostosowania się do nowych warunków, zarówno w działaniu, jak i myśleniu.
• Empatia — fundament zdrowych relacji w zespole, umożliwiający zrozumienie emocji, potrzeb i perspektyw innych.
• Odwaga decyzyjna — umiejętność podejmowania decyzji mimo braku pełnych danych, w warunkach presji i niepewności.

Wyobraź sobie lidera, który w obliczu nagłej zmiany rynkowej nie wpada w panikę. Zamiast tego reorganizuje zespół, wdraża nową strategię i nie traci zaufania ludzi. To właśnie taki typ przywództwa robi dziś różnicę i wyznacza kierunek działania.

Zarządzanie zespołem w warunkach niepewności i stresu

Gdy otoczenie staje się niestabilne, a napięcie rośnie, kluczowe staje się zaufanie. Liderzy powinni tworzyć przestrzeń, w której każdy członek zespołu może otwarcie mówić o swoich obawach, pomysłach i wątpliwościach — bez lęku przed oceną. Taka kultura dialogu wzmacnia współpracę i przyspiesza rozwiązywanie problemów.

Równie istotna jest inteligencja emocjonalna, która pozwala liderowi rozpoznawać i regulować emocje — zarówno własne, jak i członków zespołu. Dzięki niej łatwiej utrzymać motywację, zaangażowanie i efektywność, nawet w najtrudniejszych momentach.

Przykład z życia? Menedżer, który w trakcie reorganizacji firmy regularnie organizuje spotkania wspierające. Nie po to, by „odhaczyć” kolejne zadanie, ale by naprawdę wysłuchać ludzi, zredukować napięcie i podnieść morale. Takie działania nie tylko łagodzą stres, ale też budują lojalność i poczucie bezpieczeństwa w zespole.

Kultura uczenia się i komunikacja wewnętrzna

W świecie, który zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej, organizacje muszą nie tylko reagować, ale też uczyć się szybciej niż konkurencja. Kluczową rolę odgrywa tu kultura uczenia się — oparta na ciekawości, otwartości na błędy i ciągłym doskonaleniu. To ona staje się jednym z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej.

Nie mniej ważna jest przejrzysta komunikacja wewnętrzna. Dzięki niej każdy w zespole wie, dokąd zmierzamy, jakie wartości są dla nas ważne i co naprawdę się liczy. To buduje zaangażowanie, poczucie sensu i wspólnoty.

Warto przyjrzeć się firmom, które regularnie organizują:

• warsztaty wewnętrzne,
• sesje feedbackowe,
• spotkania rozwojowe,
• dzielenie się wiedzą między działami.

Ich celem nie jest tylko przekazywanie informacji, ale przede wszystkim wzmacnianie zaufania i poczucia przynależności. Efekt? Organizacja, która nie tylko przetrwa kryzys, ale wyjdzie z niego silniejsza, bardziej zintegrowana i gotowa na kolejne wyzwania.

Wpływ koncepcji VUCA i BANI na HR i rozwój pracowników

Transformacja, jaką niesie ze sobą koncepcja VUCA i BANI, ma ogromny wpływ na zarządzanie zasobami ludzkimi. W świecie, gdzie niepewność i złożoność to norma, twarde kompetencje przestają wystarczać. Coraz większe znaczenie zyskują umiejętności miękkie, takie jak:

• Elastyczność – zdolność do szybkiego dostosowania się do nowych warunków.
• Odporność psychiczna – umiejętność radzenia sobie ze stresem i presją.
• Działanie w warunkach niejasności – podejmowanie decyzji mimo braku pełnych informacji.
• Działanie w spójności ze sobą – wykorzystanie potencjału wynikającego z indywidualnych potrzeb psychologicznych (16 potrzeb)

Wdrażanie modelu VUCA i BANI w HR to przede wszystkim zmiana podejścia do rozwoju talentów. Kluczowe staje się promowanie kultury ciągłego uczenia się, w której rozwój nie kończy się na jednorazowym szkoleniu, ale staje się integralną częścią codziennej pracy.

Przykłady praktycznych działań:

• Programy mentoringowe – wspierające rozwój kompetencji i wymianę wiedzy.
• Mikrolearning – krótkie, dopasowane do potrzeb formy edukacji.
• Szkolenia z kompetencji miękkich – np. zarządzanie stresem, komunikacja w kryzysie.

Wszystko po to, by pracownicy czuli się pewnie – nawet w obliczu zmian. Bo to właśnie ludzie są największym zasobem każdej organizacji. Od ich gotowości do adaptacji zależy, czy firma poradzi sobie z wyzwaniami przyszłości.

Coaching w świecie VUCA i BANI – rozwój osobisty i zespołowy

W rzeczywistości pełnej niepokoju, złożoności i ciągłych zmian, coaching przestaje być dodatkiem – staje się koniecznością.

Modele VUCA i BANI mogą stanowić doskonałą ramę do pracy coachingowej, ponieważ kładą nacisk na zrozumienie:

• emocji
• reakcji
• potrzeb jednostek i zespołów

Coaching wspiera rozwój kluczowych kompetencji:

• odporności psychicznej
• elastycznego myślenia
• działania mimo niepewności

Jak sobie radzić, gdy wszystko wokół się zmienia? Coaching daje przestrzeń – na refleksję, rozwój, budowanie wewnętrznej siły.

Przykład z życia? Lider zespołu, który korzysta z coachingu, potrafi lepiej zarządzać stresem i skuteczniej wspierać swój zespół w trudnych momentach.

• ROZWIĄZANIA DLA CIEBIE – to podejście sprawdza się w realiach VUCA i BANI